Artykuł opublikowany w MITSloan Managament Review, analizujący przyczyny odchodzenia amerykańskich pielęgniarek z zawodu, podkreśla ważną rolę zrozumienia ich sytuacji przez menedżerów, pytania o opinię i wdrażania sugerowanych przez nie rozwiązań.
W 2021 roku liczba dyplomowanych pielęgniarek pracujących w USA spadła do poziomu najniższego od 40 lat, z zawodu odchodzą głównie młodsze osoby. W rezultacie do roku 2025 w amerykańskim systemie opieki zdrowotnej może brakować nawet 450 000 pielęgniarek, czyli 20 procent liczby wymaganej do opieki nad pacjentami.
Chcąc znaleźć odpowiedź o przyczynę tego zjawiska, autorzy artykułu – Donald Sull, starszy wykładowca w MIT Sloan School of Management i współzałożycielem CultureX i Charles Sull, współzałożyciel CultureX, przeanalizowali opinie 150 tysięcy pielęgniarek na temat swoich pracodawców zawarte w recenzjach opublikowanych na portalu z ofertami pracy Glassdoor, od początku pandemii. Ponad jedna trzecia tych opinii została napisana przez byłe pracownice.
Opinie wskazują, że pielęgniarki uważają swoich menedżerów za oderwanych od codziennych realiów i nie znających warunków opieki nad pacjentami oraz nieświadomych wyzwań, z jakimi borykają się one w miejscu pracy. Gdy pielęgniarki odpowiadały na pytanie, czy menedżerowie rozumieją ich sytuację przy łóżku pacjenta, komentarze były negatywne w 9 na 10 przypadków. Dotyczyło to szczególnie menedżerów wyższego szczebla.
Z analizy wynika, że podstawowe czynniki powodujące odchodzenie z zawodu to obciążenie pracą oraz wynagrodzenie, ale nie są to jedyne powody. Na decyzję o odejściu pielęgniarek wpływ miały także inne aspekty środowiska pracy, takie jak toksyczna kultura, brak wsparcie organizacyjnego, niesprzyjające harmonogramy pracy, brak komunikacji, brak możliwości uczenia się i rozwoju. Kultura organizacyjna stała się elementem coraz ważniejszym dla pielęgniarek, szczególnie po okresie pandemii.
Kultura organizacyjna ważna dla pracowników>>>
Co ciekawe, pielęgniarki pracujące dla agencji pośrednictwa zatrudnienia, były bardziej zadowolone ze swojej pracy niż pozostałe. Pięciu najwyżej ocenianych pracodawców w USA stanowiły właśnie agencje. Pielęgniarki wskazywały na takie czynniki jak otwarta i uczciwa komunikacja oraz właściwe rozwiązywanie problemów. Jednak bezpośrednie zatrudnienie (nie przez agencję) miało takie pozytywne aspekty jak możliwość uczenia się i rozwoju oraz awansu.
Wskazano także, że dodatki do pensji, mimo że atrakcyjne, nie rekompensują nadmiernego obciążenia pracą ani wysokości wynagrodzeń, nie nadążających za inflacją. Niewiele daje również podkreślanie misji firmy polegającej na dbaniu o zdrowie pacjentów. Pielęgniarki wiedzą, że ich praca służy wyższemu celowi, z tego powodu przecież wybrały swój zawód.
Aby badać nastroje wśród pracowników, wiele organizacji pyta o opinie za pomocą corocznych ankiet, które często zawierają dziesiątki pozycji ocenianych w 5-punktowej skali i kilka pytań otwartych. Nie zawsze są one wartościowe i rzetelne, ponieważ w obliczu długiej listy pytań wielokrotnego wyboru pracownicy mają tendencję do „przechodzenia na autopilota” i przypisywania podobnych ocen bardzo różnym pozycjom. Wybór pytań ogranicza zakres dyskusji i rzadko w ankietach jest miejsce na wyjaśnienie, dlaczego wybrana została konkretna odpowiedź.
Autorzy artykułu sugerują, aby zadawać pielęgniarkom raczej pytania otwarte, dające możliwość wyrażania własnych obaw i proponowania konkretnych i możliwych do zastosowania rozwiązań problemów, z którymi się borykają. Na podstawie indywidualnych odpowiedzi można ustalić priorytety, na których liderzy mogą skupić swoją uwagę, aby osiągnąć poprawę zadowolenia pracowników.
Dobry menedżer w ochronie zdrowia – jaki powinien być?>>>
W dużych organizacjach, zwłaszcza takich, które powstały w wyniku wielu fuzji i przejęć, warto także pamiętać, że średnia ocena może niewiele mówić o konkretnej sytuacji, gdyż w poszczególnych jednostkach mogą współistnieć odrębne subkultury. W artykule podano przykład ogólnokrajowej sieci szpitali, której oceny w 50 placówkach wahały się od 1,9 do 3,9. Zamiast polegać wyłącznie na średnich organizacyjnych, liderzy opieki zdrowotnej muszą mierzyć i analizować różnice pomiędzy lokalizacjami, działami, funkcjami, zespołami i indywidualnymi liderami.
Również kobiety czy starsi pracownicy mogą doświadczać kultury organizacyjnej inaczej niż pozostali pracownicy. Kluczowe jest więc zrozumienie czynników wpływających na satysfakcję z pracy i wypalenie zawodowe w różnych populacjach pracowników.
Na przykład harmonogramy mają znaczący wpływ na satysfakcję z pracy pielęgniarek, ale to, które aspekty planowania mają największe znaczenie, zależy od konkretnego stanowiska. Elastyczność w planowaniu zmian i możliwość korzystania z przerw w pracy jest bardzo ważna dla pielęgniarek w szpitalach i przychodniach podstawowej opieki zdrowotnej, podczas gdy pielęgniarki zajmujące się opieką domową przywiązują dużą wagę do przewidywalnych harmonogramów.
Recenzje Glassdoor, badane przez autorów opracowania, zawierają dziesiątki praktycznych sugestii, w jaki sposób pracodawcy mogą ulepszyć planowanie pracy. Niektóre z nich są łatwe do wdrożenia, takie jak korzystanie z aplikacji ułatwiającej odbieranie lub zamianę zmian lub płacenie premii pielęgniarkom, które przychodzą na zmianę w ostatniej chwili. Inne to zmiany o charakterze bardziej systemowym, jak włączenie pielęgniarek do komisji powołanej do ustalania harmonogramów lub zapewnienie pracownikom otrzymującym pomoc w nauce możliwości planowania pracy w ramach swoich zajęć.
Autorzy podkreślają, że większość organizacji ogranicza przeprowadzanie ankiet do aktualnych pracowników. Tymczasem wywiady lub ankiety z byłymi pracownikami mogą ujawnić przyczyny ich decyzji o opuszczeniu firmy i wskazać najskuteczniejsze działania mające na celu zapobieganie dalszym odejściom.
Wnioskiem płynącym z badania jest także to, że pielęgniarki cenią uczciwość i przejrzystość. Rozumieją wyzwania stojące przed ochroną zdrowia i oczekują szczerej komunikacji na temat tego, co dzieje się w organizacji, jak to na nie wpływa i dlaczego podjęto określone decyzje.
Organizacje powinny także wdrożyć odpowiednie działania, aby konsekwentnie reagować na opinie pracowników. Jako przykład podano zespoły jednostkowe (UBT) firmy Kaiser Permanente, które składają się z personelu klinicznego i menedżerów, współpracujących w określonej jednostce lub oddziale. Spotykają się one co najmniej raz w miesiącu, są odpowiedzialne za wyniki swojej jednostki i badają możliwości poprawy w czterech wymiarach: jakość (w tym opinie pacjentów), obsługa pacjenta, przystępność cenowa i doświadczenie pracowników. Zespoły korzystają z informacji zwrotnych od pracowników, aby identyfikować i ustalać priorytety możliwości ulepszeń, następnie opracowują i testują rozwiązania, korzystając z najlepszych praktyk i metod opartych na dowodach. Gdy rozwiązanie zostanie uznane za skuteczne, jest ono wdrażane w całej jednostce, dziale lub, w niektórych przypadkach, w całej organizacji.
Źródło:
https://sloanreview.mit.edu/article/how-solve-nursing-crisis/