Pracownicy pokolenia Z (osoby urodzone po roku 1995) mają określone potrzeby w zakresie modelu pracy i zarządzania. Zwykle dobrze odnajdują się w wirtualnej rzeczywistości, ale jednocześnie potrzebują osobistych kontaktów i doradztwa bardziej doświadczonych kolegów.
Przedstawiciele tego pokolenia często niesłusznie są przedstawiani jako osoby wykazujące brak zaangażowania oraz niechęć do przyjazdu do biur. Jednak badania pokazują, że jest inaczej i że pracownicy ci chętnie pracują w modelu hybrydowym, polegającym na przebywaniu w siedzibie firmy dwa lub trzy dni w tygodniu. Akceptują także model w pełni zdalny, jednak brakuje im nawiązywania kontaktu z innymi pracownikami, szczególnie z tym, którzy mogliby służyć im radą.
Warto, aby firmy wzięły to pod uwagę i zapewniły warunki pracy, które będą satysfakcjonujące dla wszystkich, także dla osób z pokolenia Z. Może to wymagać przeprojektowania przestrzeni roboczych i ustalenie zasad komunikacji z osobami zarządzającymi. Chodzi o to, aby tworzyć zarówno realne jak i cyfrowe środowisko, które będzie umożliwiało jak najlepszą współpracę z tą grupą pracowników.
Brian Elliott, jeden z autorów artykułu na ten temat, opublikowanego w MITSloan Managament Review pt. „When Hybrid Work Strategy Aggravates 20-Somethings” współtworzył Future Forum, think tank uruchomiony w 2020 roku, który przeprowadza kwartalne badanie ponad 10 000 pracowników biurowych na całym świecie. Badania te wykazały, że najmłodsza grupa pracowników jest najmniej skłonna do pracy w pełni zdalnej lub w pełni biurowej. Wprawdzie 78 procent pracowników z pokolenia Z twierdzi, że może efektywnie pracować zdalnie, ale jednocześnie 86 procent z nich podaje, że główne sposoby nawiązywania nowych kontaktów zawodowych obejmują doświadczenia osobiste.
Potrzebom tym nie zawsze mogą sprostać menedżerowie niższego i średniego szczebla, co może wynikać z dużego rozproszenia geograficznego firm. Na przykład w Microsoft odsetek zespołów znajdujących się w tej samej lokalizacji spadł z 61 procent przed pandemią Covid-19 do 27 procent obecnie. Menedżerom podlegają ludzie nie tylko w różnych lokalizacjach, ale i w różnych strefach czasowych, tymczasem wielu z nich nie otrzymało żadnego szkolenia na temat tego, jak kierować rozproszonym zespołem.
Charakterystyczna dla Z-etek jest fizyczno-cyfrowa płynność, czyli łatwe przechodzenie ze świata fizycznego do cyfrowego. Przedstawiciele tego pokolenia są przyzwyczajeni do samodzielnego szukania informacji (na przykład na YouTube), gdy czegoś nie wiedzą lub nie umieją, a nie do proszenia o to współpracowników lub mentorów, gdyż nie chcą ich niepokoić lub nie wiedzą, kiedy są dostępni. Dotyczy to zarówno pracy w biurze jak i pracy zdalnej.
Autorzy artykułu dają kilka rad, jak sprostać pojawiającym się w związku z tym wyzwaniom. Jedna z nich dotyczy budowania kultury i możliwości mentoringu cyfrowego, a nie tylko fizycznego, gdyż po spotkaniu osobistym głębsza relacja często buduje się w wirtualnym follow-up. W ten sposób generacja Z jest bardziej skłonna nie tylko do nawiązywania kontaktów w biurze, ale także do wykorzystywania w tym celu narzędzi cyfrowych.
Ważne jest jasne ustalenie norm, takich jak cyfrowe godziny pracy dla menedżerów (na przykład od 10:00 do 11:00 od poniedziałku do środy), które pomagają młodszym członkom zespołu zorientować się, kiedy można zapukać do wirtualnych drzwi po poradę.
Liderzy powinni upoważnić pracowników pokolenia Z do tworzenia treści i forów, w których będą mogli „odwrócić mentoring” od starszych kolegów, niezależnie od tego, czy będzie to program typu lunch i nauka, czy też demonstracja asynchronicznego udostępniania wideo.
Warto zainwestować w przeprojektowanie miejsc pracy jako węzłów połączeń a przestrzenie zmieniać tak, aby wspierać bardziej twórczą i elastyczną pracę zespołową, a także konsultować się z młodszymi pracownikami w sprawach inicjatyw strategicznych. Wewnętrzna grupa doradców młodszych pracowników może dzielić się własnymi pomysłami na temat projektowania biur.
Dobrym rozwiązaniem jest zachęcanie do stosowania norm na poziomie zespołu, które są szczególnie ważne dla nowych pracowników, oraz mierzenie sukcesu w oparciu o wyniki, a nie aktywność lub wkład pracy. Pracownicy są najbardziej produktywni i zaangażowani, gdy mają zapewnioną elastyczność i zaufanie do samodzielnego decydowania o swoim harmonogramie pracy i są oceniani na podstawie celów, do których osiągnięcia się zobowiązali. Firmy mogą również wykorzystać ducha przedsiębiorczości i młodzieńczą energię pokolenia Z, przeformułowując cele firmy jako wyzwania, które mogą oni pomóc zrealizować.
Warto także przeprowadzać szkolenia menedżerów średniego szczebla w zakresie jasnego komunikowania celów i oczekiwań.
Dobrze jest nie tylko dbać o rozwój pracowników z pokolenia Z., ale także uczyć się od nich. Według przewidywań do roku 2025 będą oni stanowić 27 procent siły roboczej.