Raport „Women in the boardroom” firmy Deloitte pokazuje, że firmy, które są bardziej zróżnicowane pod względem płci – od kadry kierowniczej najwyższego szczebla i członków zarządu po menedżerów i pracowników – zwykle osiągają lepsze wyniki niż te, które są mniej zróżnicowane w tym zakresie. Jednak stosowanie wymuszonego parytetu płci może także rodzić pewne zagrożenia.
Wprowadzenie parytetów może pomóc w dywersyfikacji składów zarządów, nie wydaje się jednak mieć takiego samego wpływu na role prezesów i dyrektorów generalnych. Raport pokazuje, że w pięciu z siedmiu krajów, w których kobiety zasiadają na stanowiskach kierowniczych, nie ma parytetu kobiet zasiadających w zarządach. Poza tym 17 z 20 krajów, w których kobiety są liderkami na stanowiskach kierowniczych, również tego nie robi. Oznacza to, że zasiadanie w komitetach doradczych nie przekłada się bezpośrednio na wejście do zarządu.
Nowe regulacje prawne wprowadzają dla spółek wymogi związane bezpośrednio lub pośrednio z równą reprezentacją płci w organach zarządczych. Jednym z rozwiązań wskazanej wyżej sytuacji jest wprowadzenie parytetów. Z rozmów z ekspertkami i ekspertami wynika, że zmienia się podejście do stosowania tego typu wskaźników. Wiele przedsiębiorstw nadal unika ich stosowania, ale w wybranych firmach wprowadzenie konkretnych kwot staje się środkiem do celu, a nie celem samym w sobie.
Deloitte podkreśla, że liderki i liderzy biznesu na wszystkich rynkach będą musieli zobowiązać się do współpracy w kwestii równiej reprezentacji płci w organach zarządczych. Mogą oni wesprzeć proces zmiany poprzez dzielenie się swoimi wyzwaniami i sukcesami oraz zadawanie trudnych pytań. Istotne jest także podejmowanie przez nich wszelkich możliwych kroków, które pomogą przyspieszyć osiągnięcie parytetu płci w zarządach i na stanowiskach kierowniczych na całym świecie.
Eksperci wskazują jednak na zagrożenie, które może nieść za sobą wymuszony parytet sprawiający, że kobiety będą awansować do zarządu i rad nadzorczych w oparciu o stereotypowe postrzeganie ról biznesowych. Z perspektywy ekspertek i ekspertów istotne jest, aby każda z osób, która zostaje powołana do wskazanych wyżej organów, znalazła swoją ścieżkę, zgodną ze swoimi kompetencjami i aspiracjami zawodowymi.
Ważne jest, aby selekcja była oparta na umiejętnościach, doświadczeniu i zdolnościach, z dbałością o różnorodność doświadczeń, perspektyw i kompetencji. Jednocześnie organizacje muszą zadbać o równość na każdym szczeblu organizacyjnym. Aby to osiągnąć, należy zaprojektować ścieżki sukcesji w taki sposób, aby w momencie zmian w radach nadzorczych i zarządach lista kandydatek i kandydatów była zbalansowana.
W kontekście zachodzących zmian bardzo ważną kwestią jest zaangażowanie w ten proces zarówno kobiet, jak i mężczyzn. Wymaga to zmiany kultury organizacyjnej, promowania, włączania i równości szans na wszystkich szczeblach hierarchii, a nawet przygotowania rynku pracy do wychowania kolejnych pokoleń tak, aby nie postrzegały w sposób stereotypowy ról społecznych oraz aby zawód czy typ wykonywanej pracy nie były determinowane przez płeć.
Firmom rekomenduje się wyznaczanie konkretnych celów oraz monitorowanie ich postępów, pracę nad uprzedzeniami, szczególnie w przypadku liderów i osób odpowiedzialnych za rekrutację oraz promowanie równych ról społecznych. Działom HR zalecane jest zapewnienie równego dostępu do procesów rekrutacji i awansu dla wszystkich pracowników oraz tworzenie włączających ofert pracy.
W przypadku liderek i liderów ważne jest działanie na rzecz tworzenia otwartej i włączającej kultury pracy, praca nad swoimi nieuświadomionymi uprzedzeniami, branie udziału w programach mentoringowych, wspieranie talentów w rozwoju kompetencji, delegowanie zadań czy wspieranie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym.
Raport „Women in the boardroom” firmy Deloitte dostępny jest tutaj>>>
Źródło: Deloitte