Czasy, gdy zarzadzanie personelem leżało wyłącznie w gestii działów HR, odeszły już do lamusa. Obecnie w firmach działają ekosystemy siły roboczej, które obejmują nie tylko pracowników, ale także zewnętrznych współpracowników oraz różnego rodzaju partnerów.
Należą do nich – długo- i krótkoterminowi wykonawcy, partnerzy kontraktowi, a także programiści aplikacji, dostawcy usług oraz podmioty współpracujące w ramach tzw. crowdsourcingu, czyli procesu, w ramach którego organizacja przeprowadza outsourcing zadań wykonywanych tradycyjnie przez pracowników do zwykle bardzo szerokiej grupy ludzi w formie open call.
W rezultacie zarządzanie siłą roboczą (personelem) nie leży wyłącznie w gestii działu zasobów ludzkich, ale wymaga interdyscyplinarnych działań angażujących liderów w obszarach C-suite, IT, zaopatrzenia, finansów, prawa oraz innych. Generuje to konieczność podjęcia działań w ramach własnej organizacji oraz w zakresie współpracy z zewnętrznymi podmiotami.
Artykuł na ten temat opublikowany w MITSloan Review, pt. „Manage Your Workforce Ecosystem, Not Just Your Employees” wspomina o różnych modelach rozwiązań. Mogą to scentralizowane struktury integracyjne obejmujące wiele funkcji. W niektórych organizacjach dział HR koordynuje zarządzanie ekosystemem siły roboczej z funkcjami zaopatrzenia i IT, wówczas liderzy biznesowi i zespoły współpracują z działem kadr. Inne firmy przyjmują bardziej wielozadaniowe podejście do zarządzania ekosystemem siły roboczej, wtedy HR odgrywa kluczową, ale nie najważniejszą rolę.
Na przykład szwajcarska firma Novartis powołała międzyfunkcyjny komitet sterujący, który zarządza około 100 000 pracowników i około 50 000 współpracowników. Menedżerowie mają wgląd w wewnętrzne i zewnętrzne źródła kadr, dzięki danym pochodzącym od różnych partnerów i platform. Proces ten ułatwiają pracownicy zwani strategami siły roboczej, którzy zapewnią menedżerom dostęp w czasie rzeczywistym do zespołów pracowników, kontrahentów i technologii.
W wielu firmach zmiany w zakresie zarządzania personelem wymusiła pandemia, która zmobilizowała działy HR do większego zaangażowania się w nadzorowanie pracy zarówno pracowników jak i współpracowników czy pracowników tymczasowych. Przed pandemią HR zwracał uwagę głównie na to, co dzieje się z pracownikami pełnoetatowymi lub zatrudnionymi w niepełnym wymiarze godzin, natomiast w przypadku pracowników tymczasowych wyglądało to inaczej. Często na poziomie oddziałów czy filii różnie interpretowano, kto jest pracownikiem tymczasowym. Zdarzało się, że poszczególne działy niezależnie od siebie zatrudniały pracowników, nie komunikując się ze sobą, a poszczególni menedżerowie zatrudniali pracowników tymczasowych na stałych umowach. Pandemia wymusiła scentralizowane rozwiązania w tej kwestii.
W jednej z firm opracowano w tym celu specjalną platformę, która obejmowała HR, zaopatrzenie i finanse i zapewniła firmie oparty na danych wgląd w sytuację związaną z pracownikami.
Narzędziem scentralizowanej i bardziej zintegrowanej międzyfunkcyjnie architektury zarządzanie personelem są tzw. rynki talentów (talent marketplaces). Na przykład NASA miała kiedyś sześć platform rynku talentów rozmieszczonych w wielu jednostkach, z których każda niezależnie zatrudniała pracowników. Teraz agencja kosmiczna korzysta z jednego rynku talentów — jednego mechanizmu koordynującego — w celu koordynowania dostępu do zasobów talentów ludzkich w całej organizacji. W planach jest rozszerzenie wewnętrznego rynku talentów także na zewnętrznych współpracowników.
W wielu organizacjach takie rozwiązania są dopiero wdrażane. Wiele stosuje nadal lokalne i nieskoordynowane podejście do pozyskiwania zewnętrznych pracowników talentów i dodatkowych współpracowników.
Liderzy zdają sobie sprawę, że takie zdecentralizowane wysiłki są nieefektywne zarówno pod względem kosztów, jak i zasobów, a także demotywują pracowników wewnętrznych. Jednak mają trudności ze stworzeniem scentralizowanej, zintegrowanej międzyfunkcyjnie jednostki, która zarządzałaby całym ekosystemem siły roboczej
Aby stworzyć zintegrowany ekosystem siły roboczej, należy zająć się co najmniej trzema rodzajami problemów: projektowaniem strukturalnym (dotyczącym podziału pracy, celów i zachęt), polityką (dotyczącą zasobów, władzy i statusu) oraz kulturą (wpływającą na poszukiwania przez jednostki tożsamości i znaczenia).
Taki proces może być najkorzystniejszy dla dużych, ugruntowanych organizacji, które zaczynają wdrażać ekosystemy siły roboczej, ale kluczowe elementy powinny być pomocne także dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Źródło: Elizabeth J. Altman, David Kiron, Jeff Schwartz, and Robin Jones, Manage Your Workforce Ecosystem, Not Just Your Employees, MITSloan Review