Koncentracja na wynikach, presja efektywności i coraz większe oczekiwania wobec liderów stawiają przedsiębiorstwa przed koniecznością przemyślenia, jak pogodzić cele biznesowe z potrzebami zespołu. Transformacji ulega rola menedżera. Ważna jest równowaga między zajętością i produktywnością, konieczne jest wypracowanie „stagility” – czyli balansu pomiędzy stabilnością i zwinnością.
Jak pokazuje raport firmy doradczej Deloitte „2025 Global Human Capital Trends”, to nie jedyne wyzwania stojące przed pracodawcami.
Upowszechnienie sztucznej inteligencji sprawia, że firmy muszą bardziej zaangażować się w rozwój talentów. Prawie połowa organizacji w Polsce uważa, że to w ich obowiązku leży podnoszenie kwalifikacji pracowników w zakresie AI. To szczególnie ważne, bo w 2024 roku 52 procent polskich przedsiębiorstw zatrudniających ponad 100 osób korzystało z co najmniej jednego rozwiązania AI.
Raport „2025 Global Human Capital Trends” analizuje wyzwania związane z równoważeniem krótkoterminowych wyników biznesowych z długoterminową wartością. Opiera się na badaniu prawie 13 000 liderów z 93 krajów, w tym z Polski oraz ankietach ujawniających rozbieżności między percepcją liderów a odczuciami pracowników. Autorzy raportu wskazują, że obecnie do najważniejszych trendów na rynku pracy należą: uzupełnianie luki kompetencyjnej, odbudowa zdolności organizacyjnych, transformacja roli menedżerów, rozwój stagility, a także motywacja na poziomie jednostki czy digital EVP (employee value proposition – zestaw korzyści dostosowanych do realiów pracy w erze cyfrowej i zdalnej, jakie firma oferuje swoim pracownikom).
Wyzwania w rozwoju doświadczeń pracowników
Rynek pracy mierzy się dzisiaj z dwoma głównymi wyzwaniami: deficytem doświadczonych pracowników oraz wzrostem liczby osób decydujących się na zmianę pracy. Firmy poszukują wykwalifikowanych specjalistów, podczas gdy wielu kandydatom brakuje praktycznych umiejętności. Raport Deloitte potwierdza skalę tego problemu, wskazując, że niedobór talentów dotyka już 70 procent przedsiębiorstw, a dla 40 procent z nich sytuacja ta staje się coraz bardziej dotkliwa. Poza tym 66 procent menedżerów przyznaje, że nowo zatrudnieni pracownicy często nie są w pełni przygotowani do swoich ról.
– Wyzwanie związane z luką kompetencyjną stanowi istotny sygnał ostrzegawczy dla pracodawców. Przestarzałe kryteria oceny kandydatów i pracowników muszą zostać zastąpione nowoczesnym podejściem, które uwzględnia ich rzeczywiste umiejętności, ale też lepiej definiuje umiejętności potrzebne do skutecznego wypełnienia wyzwań danej roli w organizacji dziś i w przyszłości. Inwestowanie w rozwój talentów, wykorzystanie sztucznej inteligencji w procesie nauki oraz tworzenie elastycznych ścieżek kariery to elementy strategii, które pozwolą organizacjom nie tylko przetrwać, ale i rozwijać się w dynamicznie zmieniającym się świecie – mówi Michalina Lech-D’Aprile, dyrektor, liderka zespołu human capital w Deloitte.
Pracodawcy zarówno w Polsce jak i na świecie coraz częściej mierzą się ze zjawiskiem odejść, motywowanych poszukiwaniem równowagi, dobrostanu osobistego i lepszych warunków pracy. Spadek motywacji przybrał szczególnie intensywną formę świadomej „cichej rezygnacji” z osobistego i emocjonalnego zaangażowania w pracę. Dane potwierdzają, że aż 90 procent polskich pracowników wykazuje symptomy tego zjawiska, sygnalizując głęboki kryzys motywacji zawodowej. W rezultacie znaczna część zatrudnionych aktywnie poszukuje pracodawcy, który priorytetowo potraktuje ich dobre samopoczucie i zaoferuje lepsze warunki.
Poza tym 85 procent zatrudnionych planuje zmianę firmy, motywowaną głównie chęcią wyższych zarobków (52 procent) oraz brakiem elastyczności u obecnego pracodawcy (33 procent). Ten trend dotyczy również kadry menadżerskiej – badania Deloitte pokazują, że aż 64 procent z nich rozważa zmianę pracy w nadchodzącym roku.
Transformacja roli menedżera
Według raportu, za odejściami stoją często głębsze problemy, związane z tym, jak dziś wygląda codzienność menedżerów. Często zmagają się oni z przytłaczającym zadaniami administracyjnymi oraz niedostatkiem wsparcia i możliwości rozwoju. Aż 36 procent z nich czuje się nieprzygotowanych do pełnienia swoich funkcji, a 40 procent doświadcza pogorszenia stanu zdrowia psychicznego po objęciu nowego stanowiska.
W odpowiedzi na te wyzwania, niektórzy pracodawcy eksperymentują z radykalnym podejściem, jakim jest zniesienie tradycyjnej hierarchii poprzez eliminację roli menedżerów średniego szczebla, dążąc do spłaszczenia struktury. Z drugiej strony liderzy pozostają jednak niezastąpionym ogniwem w rozwoju pracowników, a ich usunięcie może prowadzić do deficytu wsparcia. Badania wskazują, że pracownicy najwięcej uczą się podczas spotkań jeden na jeden ze swoim mentorem. Oznacza to, że menedżerowie średniego szczebla odgrywają kluczową rolę w podnoszeniu efektywności zespołów. Eksperci Deloitte podkreślają, że skuteczny rozwój bezpośrednich podwładnych może zwiększyć ich wydajność nawet o 27 procent oraz sprawić, że będą 1,5 razy częściej przekraczać swoje cele.
W takiej sytuacji pracodawcy muszą skupić się na inwestowaniu w rozwój liderów, z wykorzystaniem coachingu, mentoringu i programów rozwojowych, co umożliwia menedżerom efektywne prowadzenie zespołów. Kolejnym krokiem jest optymalizacja współpracy człowiek-technologia i wykorzystanie jej do wspierania, a nie zastępowania menedżerów. Skuteczne wykorzystanie narzędzi do automatyzacji rutynowych zadań administracyjnych pozwala skupić się na strategicznych aspektach zarządzania.
-Przyszłość organizacji zależy od tych, którzy nie tylko potrafią adaptować się do dynamicznych zmian na rynku pracy, ale także aktywnie je przewidują i kształtują. Rola menedżera musi przejść przez głęboką transformację: od kontrolera, skupionego na egzekwowaniu i monitorowaniu, do wizjonera, stratega i mentora. Rola menedżerów przyszłości będzie polegała na inspirowaniu, rozwijaniu potencjału i tworzeniu środowiska, w którym jest przestrzeń na innowacje. Przedsiębiorstwa, które chcą przetrwać, muszą inwestować w rozwój swoich liderów, nie tylko poprzez szkolenia czy zmianę oczekiwań wobec nich, ale również poprzez wsparcie w budowaniu kultury opartej na innowacji, zaufaniu, współpracy i ciągłym uczeniu się – mówi Michalina Lech-D’Aprile.
Sztuczna inteligencja a wyzwania rynku pracy
Równie ważnym czynnikiem jak zmieniająca się rola menedżerów jest rozwój sztucznej inteligencji, który wpływa zarówno na kompetencje liderów, jak i strukturę zatrudnienia. W efekcie aż 73 procent pracodawców i 72 procent pracowników dostrzega pilną potrzebę większego zaangażowania firm w rozwój talentów.
Eksperci podkreślają, że organizacje muszą dostosować swoje strategie zarządzania kadrami – kluczowe staje się nie tylko skuteczne pozyskiwanie pracowników, ale przede wszystkim ich rozwój. Chociaż liderzy są świadomi nadchodzących zmian – 79 procent z nich spodziewa się, że generatywna AI przekształci ich organizacje w ciągu najbliższych 3 lat, to tylko 22 procent firm przygotowało do tego działy HR. Jest to tym bardziej istotne, bo ponad połowa pracowników i członków kadry kierowniczej (54 procent) obawia się zatarcia granic między pracą człowieka a działaniem narzędzi technologicznych.
Sztuczna inteligencja automatyzuje rutynowe zadania, ale tym samym pozostawia pracownikom tylko te szczególnie trudne, niestandardowe, wymagające ciągłego wysiłku umysłowego, co może negatywnie wpływać na ich dobrostan. Choć 69 procent liderów dostrzega potrzebę aktualizacji EVP w kontekście AI, to tylko 6 procent z nich podejmuje w tym kierunku realne działania.
W Polsce sztuczna inteligencja wspiera pracę ludzi, przekształcając role zawodowe. W 2024 roku już 52 procent przedsiębiorstw zatrudniających ponad 100 pracowników korzystało z co najmniej jednego rozwiązania AI. Jednocześnie 75 procent polskich firm wskazuje, że brakuje im pracowników z umiejętnościami w zakresie sztucznej inteligencji lub zaawansowanej analizy danych. Z kolei 48 procent pracodawców uważa, że to w ich obowiązku leży podnoszenie kwalifikacji w zakresie AI wśród zatrudnionych.
Większość polskich firm, które już wdrożyły rozwiązania oparte na AI, zauważyła wzrost wydajności (63 procent). Przedsiębiorstwa korzystające ze sztucznej inteligencji stanowią jednak tylko niewielki (6 procent) procent wszystkich. To znacznie mniej niż średnia w Unii Europejskiej, która wynosi 13,5 procent To pokazuje, że choć potencjał AI jest ogromny, to wielu pracodawców dopiero szuka skutecznych modeli jej wykorzystania.
Równowaga między zajętością a produktywnością
Inwestycja w rozwój talentów oraz wdrażanie sztucznej inteligencji muszą iść w parze z trendem polegającym na fundamentalnej transformacji podejścia do produktywności i efektywności pracy, jeśli organizacje chcą utrzymać swoją konkurencyjność. Wielu pracodawców wciąż uważa, że tylko zajęci pracownicy są wydajni, co wywiera na nich presję, aby byli nieustannie obłożeni pracą. Ankietowani deklarują, że aż 41 procent ich codziennego czasu pochłania praca, która nie wnosi realnej wartości do firm. Mimo że 82 procent przedsiębiorstw dostrzega potrzebę lepszego wykorzystania mocy przerobowych i tworzenia przestrzeni na bardziej strategiczne działania, tylko jedna trzecia z nich (35 procent) podejmuje konkretne kroki w tym kierunku. Poza tym zaledwie 8 procent pracodawców osiąga rzeczywiste postępy w kwestii uproszczenia procesów, które umożliwiłyby ich podwładnym skupienie się na tym, co naprawdę przynosi wartość.
Stagility – między stabilnością a zwinnością biznesu
Raport Deloitte podkreśla rozdźwięk między oczekiwaniami organizacji oraz pracowników – zarządzający oczekują elastyczności, zwinnych sposobów pracy, podczas gdy ci drudzy preferują bezpieczeństwo i przewidywalność. Kadra zarządzająca, w zdecydowanej większości (85 procent), postrzega zwinność jako istotny element strategii, podczas gdy osoby na niższych stanowiskach (75 procent) wyrażają silne oczekiwanie stabilizacji.
W tym kontekście organizacje stoją przed koniecznością wypracowania „stagility” – czyli balansu pomiędzy stabilnością (stability) i zwinnością (agility). Mimo że świadomość tej potrzeby deklaruje 72 procent firm, jedynie 39 procent przekłada te deklaracje na konkretne działania.
–Stagility to nie tylko kolejna modna koncepcja zarządzania. To strategiczna inwestycja w kapitał ludzki, która przynosi wymierne korzyści biznesowe. Zwiększając zaangażowanie pracowników, minimalizujemy rotację i budujemy stabilny, zmotywowany zespół. Chodzi o stworzenie stabilnych ram organizacyjnych, które jednocześnie nie wykluczają elastyczności w tych obszarach, gdzie jest ona krytyczna i umożliwiają szybką reakcję na dynamicznie zmieniające się warunki. Tworzenie kultury zaufania, wspieranie rozwoju, promowanie transparentności i kształtowanie kultury adaptacji to filary, na których menedżerowie budują zespoły odporne na zmiany i zdolne do wykorzystywania ich jako katalizatora wzrostu i innowacji – mówi Michalina Lech-D’Aprile.
Źródło: Deloitte