Z badania firmy Hays Polad wynika, że 20 procent pracowników nie darzy zaufaniem swoich przełożonych, mimo że większość deklaruje, że ich lubi. 65 procent profesjonalistów uważa, że przełożeni dobrze sobie radzą w czasach niepewności, ale jednocześnie 20 procent dostrzega ich brak skuteczności i sprawczości. Pracownikom brakuje głównie transparentnej komunikacji i spójności w zakresie podejmowanych działań.
-Niegdyś stanowisko zarządcze utożsamiano ze statusem, autorytetem, władzą, hierarchią i decyzyjnością. Dziś pracownicy oczekują od szefów czegoś więcej – partnerskiego podejścia, empatii, wsparcia i dbania o dobrostan psychiczny. Współczesny lider powinien też wzbudzać poczucie bezpieczeństwa, na które składa się m.in. transparentne tworzenie i komunikowanie strategii oraz celów zespołu – tłumaczy Justyna Chmielewska, director w Hays Poland.
W praktyce jednak duża grupa specjalistów przyznaje, że nie może na to liczyć.
Szefa można lubić, ale jednocześnie mu nie ufać
Najnowsze badanie agencji rekrutacyjnej i doradztwa personalnego Hays Poland przeprowadzone w maju 2026 roku wśród blisko pół tysiąca specjalistów i menedżerów pokazuje, że większość profesjonalistów (71 procent) lubi swojego szefa. 15 procent nie jest w stanie jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie, a kolejne 14 procent twierdzi, że nie darzy go sympatią.
Wysoki odsetek pracowników lubiących swojego przełożonego to dobry znak. Może bowiem być dowodem na to, że firmy w procesach HR – samodzielnie bądź z pomocą zewnętrznych agencji rekrutacyjnych – przywiązują dużą wagę do kwestii dopasowania kandydatów do organizacji, jej kultury czy tożsamości zespołów. Tym samym odpowiednio łączą pracowników z liderami. Nie oznacza to jednak, że firmy nie mają nic do poprawy. Przeciwnie – wciąż pozostaje duża grupa profesjonalistów, którzy nie lubią swojego szefa, ale też tych, którzy mu nie ufają. W gronie respondentów Hays to aż 20 procent. Poza tym aż 12 procent profesjonalistów, którzy darzą przełożonego sympatią, przyznaje, że jednocześnie albo mu nie ufa, albo ma co do tego wątpliwości.
– Dziś dla pracowników sympatia to za mało. Dobre relacje z szefem nie zawsze automatycznie przekładają się na poczucie bezpieczeństwa i zaufanie względem przełożonego. Tymczasem to właśnie te elementy wpływają na efektywność zespołów – szczególnie w realiach zmienności i presji biznesowej. Tym, co szefowie mogą zrobić, aby zwiększyć zaufanie swoich podwładnych, jest przede wszystkim praca nad transparentną i regularną komunikacją – odnośnie do oczekiwań, celów, wyników, szans oraz ryzyk w firmie. Kluczowa będzie też zwyczajna, ludzka empatia i otwartość na zrozumienie drugiej strony, co jest jednocześnie zadaniem do odrobienia dla pracowników. Bycie idealnym menedżerem nie jest bowiem proste – stwierdza Justyna Chmielewska z Hays.
Zarządzanie w trudnych czasach
Zarządzanie zespołem przy jednoczesnym dbaniu o jego dobre wyniki nie należy do zadań łatwych – szczególnie w dobie zmian i presji. To sprawdzian dla wielu liderów, oceniany nie tylko przez zarząd, ale i podwładnych, na których bardzo często wpływają podejmowane decyzje.
Wyniki badania pokazują, że dwie trzecie specjalistów pozytywnie ocenia skuteczność działań i postawę szefa w czasach niepewności. To jednocześnie dużo i mało biorąc pod uwagę, że wciąż aż 20 procent twierdzi, że przełożony nie radzi sobie w takich warunkach dobrze. Jednocześnie 15 procent badanych nie potrafi jednoznacznie ocenić kompetencji swojego szefa w tym zakresie, co może świadczyć o braku spójności i wyrazistości działań współczesnych liderów.
– Menedżerowie stoją obecnie pomiędzy oczekiwaniami pracowników i zarządów. To wymagająca sytuacja, w której kluczowe okazują się konsekwencja, logika, elastyczność i pewność siebie. Wielu liderom brakuje umiejętności analitycznych i wyciągania wniosków z wewnętrznych oraz zewnętrznych danych, co niewątpliwie pomogłoby podejmować takie decyzje, które zaowocują w firmie zyskiem, a nie stratą – zauważa ekspertka Hays.
Dane dotyczące oceny kompetencji przywódczych przez pracowników powinny stanowić impuls do rozwoju kompetencji menedżerów, szczególnie miękkich. Brak wiary zespołów w sprawczość i skuteczność szefa mogą bowiem prowadzić do spadku zaangażowania pracowników, obniżenia poziomu ich proaktywności i satysfakcji z pracy, a także zwiększenia rotacji.
Podstawowe zmiany zamiast zaawansowanych transformacji
Pracownicy mówią jasno – zależy im nie na rewolucji w miejscu pracy, a podstawowych, najprostszych elementach, które wzmocnią ich poczucie przynależności, bezpieczeństwa i stabilności. Chcą wiedzieć, w jakim kierunku podąża firma i jak mogą być częścią zachodzących zmian. Mają też dość chaosu i niespójnych informacji.
Potwierdzają to wyniki badania – tym, czego profesjonaliści obecnie najbardziej oczekują od swoich przełożonych, są przede wszystkim szczera, otwarta komunikacja (30 procent), spójne, konsekwentne decyzje (18 procent) i ograniczenie chaosu w zespole (11 procent). Z kolei ich najmniej priorytetowe potrzeby dotyczą kwestii motywowania przez szefa i wsparcia psychologicznego.
– O komunikacji mówi się dużo, lecz bardzo często nie idą za tym konkretne zmiany. W praktyce zdarza się, że aspekt dialogu w organizacji, na przykład w formie ankiet satysfakcji, rozmów rozwojowych czy grup wsparcia – to jedynie działania wizerunkowe, bez faktycznego przełożenia na rzeczywistość. To z kolei powoduje, że profesjonaliści nie czują się w pełni, prawdziwie wysłuchani i szybko tracą zadowolenie z pracy czy też chęć angażowania się w dodatkowe inicjatywy – wyjaśnia Justyna Chmielewska z Hays.
Zadaniem dla zarządu może być wsparcie w rozwijaniu kompetencji przywódczych liderów. Po stronie menedżerów pozostaje z kolei budowanie zaufania i autorytetu poprzez transparentność i konsekwencję oraz regularne komunikowanie podejmowanych działań. Ich podwładni mogą natomiast rozwijać umiejętności formułowania swoich potrzeb i oczekiwań. Każdej ze stron nie może też zabraknąć zwyczajnej empatii i wyrozumiałości.