39 procent menedżerów chciałoby zrezygnować z zarządzania zespołem na kolejnym etapie kariery, ponieważ znajdują się na granicy pomiędzy zaangażowaniem i wypaleniem. Doceniają pracę z ludźmi i możliwość aktywnego udziału w ich rozwoju, ale cenią również samodzielność, odpowiedzialność i wynagrodzenie, jakie niesie za sobą pełnienie funkcji liderskiej.
Z raport Hays Poland „Kondycja menedżera 2026” wynika, że menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Może to stanowić jeden z powodów, dla których wielu menedżerów nie chciałoby odpowiadać za pracę innych w swojej kolejnej pracy. Tylko 57 procent osób pełniących funkcję liderską ocenia ścieżkę kariery związaną z zarządzaniem zespołem jako najbardziej atrakcyjną. Menedżerowie angażują się w dbanie o dobrostan swoich zespołów. Jednocześnie zaledwie 31 procent z nich deklaruje otrzymywanie adekwatnego wsparcia od swoich przełożonych.
80 procent osób pełniących funkcję kierowniczą twierdzi, że taka rola jest dla nich źródłem satysfakcji. Równocześnie mierzą się jednak z frustracją, która najczęściej wynika z konieczności egzekwowania decyzji i zmian, na które nie mają wpływu.
Satysfakcja zawodowa kadry zarządzającej opiera się na trzech filarach: ludziach, poczuciu sprawczości i atrakcyjnym wynagrodzeniu. Jednak nieustanna presja wywierana na menedżerów – ze stronty zarządu i własnych podwładnych – oraz nieadekwatne wsparcie stawia ich w sytuacji dalekiej od idealnej. Często prowadzi to do narastającej frustracji oraz niechęci do pełnienia tożsamej roli w przyszłości.
Funkcja kierownicza satysfakcjonująca, lecz niepozbawiona frustracji
Zdecydowana większość (80 procent) osób pełniących funkcje kierownicze odczuwa satysfakcję z tej roli. Tylko 6 procent respondentów badania stwierdziło, że nie odnajdują się w tym kontekście zawodowym, a kolejne 14 procent ankietowanych miało problem z jednoznaczną odpowiedzią na to pytanie.
Dla menedżerów źródłem satysfakcji jest najczęściej obserwowanie rozwoju członków swojego zespołu oraz samodzielność i niezależność, jaką oferuje ta rola (po 70 procent odpowiedzi). Na kolejnych miejscach uplasowały się odpowiedzialność, wynagrodzenie oraz wpływ na decyzje i kierunek działań. Pełnienie funkcji kierowniczych nie jest jednak pozbawione frustracji.
Najbardziej problematycznym aspektem pracy jest dla menedżerów konieczność egzekwowania decyzji i zmian, na które nie mają wpływu lub z którymi się nie zgadzają (65 procent). Wyzwaniem jest też dla nich brak jasnej ścieżki dalszego rozwoju oraz odpowiedzialność za wyniki zespołu przy ograniczonych zasobach lub wpływie.
Co trzeci respondent badania (35 procent) jako źródło frustracji zidentyfikował poczucie bycia „pomiędzy”, czyli jednoczesną presję ze strony przełożonych i podwładnych. Oznacza to, że aspekt pracy na stanowisku menedżerskim związany z zarządzaniem ludźmi, dla wielu liderów jest jednocześnie najlepszym i najgorszym aspektem tej roli. Jak zauważa ekspertka Hays, Agnieszka Czarnecka, te pozornie sprzeczne wyniki nabierają sensu, jeśli na tę kwestię spojrzy się w szerszym kontekście.
– Jednoczesna satysfakcja i frustracja związana z zarządzaniem zespołem najmocniej dotyczy głównie menedżerów liniowych. To oni najczęściej mają ograniczone możliwości decydowania, gdyż do ich obowiązków zazwyczaj należy wdrażanie zmian zarządzonych na wyższym szczeblu organizacji. Jednocześnie są odpowiedzialni za szeregowych pracowników – ich wyniki, potrzeby i frustracje. Ponadto ich rolą jest utrzymanie zaangażowania zespołów oraz dbanie o ich dobrostan. Sami jednak nie zawsze otrzymują podobne wsparcie od swoich przełożonych. Prowadzi to do sytuacji, w której odczuwają presję z obu stron, jednocześnie nie mając poczucia wpływu – zauważa Agnieszka Czarnecka, Head of HR consultancy CEE w Hays.
Menedżerowie wspierają, lecz nie otrzymują wsparcia
Poczucie obustronnej presji może się zaostrzać w związku z brakiem równowagi pomiędzy wsparciem, jakiego udzielają menedżerowie swoim podwładnym, a tym które otrzymują od swoich przełożonych. Wyniki badania pokazują, że liderzy proaktywnie dbają o dobrostan swoich pracowników i pomagają im, gdy ci doświadczają problemów emocjonalnych. Przykładowo, 74 procent menedżerów uznaje za swój obowiązek zapytanie o potrzeby podwładnych, którzy mierzą się z wyzwaniami zdrowia psychicznego.
Jednak stosunkowo niewielu menedżerów deklaruje otrzymywanie wsparcia od swoich przełożonych. Zaledwie 9 procent respondentów udzieliło odpowiedzi „zdecydowanie tak”, a 22 procent – „tak”. Oznacza to, że większość może zostawać sama z wyzwaniami swoimi oraz swojego zespołu.
Odpowiedzi na pytanie o to, jakiego wsparcia oczekiwaliby od swoich przełożonych, sugerują, że dla menedżerów kluczowe są jasne określanie celów i oczekiwań wobec ich roli, a także czas i dostępność ich przełożonych. 26 procent respondentów od swojego przełożonego lub przełożonej oczekiwałoby mentorskiego wsparcia w zakresie zarządzania ludźmi.
Cel: brak odpowiedzialności za zespół
Wyzwania menedżerskie w połączeniu z brakiem adekwatnego wsparcia mogą stanowić powód, dla którego aż 39 procent liderów chciałoby zrezygnować z odpowiedzialności za zespół w kolejnej pracy. Dla 26 procent najbardziej atrakcyjnym wyborem byłoby pełnienie niezależnej roli eksperckiej, a dla kolejnych 13 procent – praca projektowa lub w charakterze zewnętrznego konsultanta.
Jak uważa Agnieszka Czarnecka z Hays, nie każdy profesjonalista odnoszący sukcesy w swoje specjalizacji, w głębi duszy marzy o byciu liderem zespołu. Argumentuje, że potrzebę pracy z ludźmi czy udziału w ich rozwoju można realizować również w roli niezależnego eksperta, project czy interim managera.
– Problemem jest fakt, że struktury organizacji często nie dają ambitnym pracownikom innego wyjścia niż obranie roli liderskiej. Wzięcie odpowiedzialności za zespół często jest jedyną drogą rozwoju i szansą na zdobycie prestiżu, przywilejów i atrakcyjnego wynagrodzenia. W konsekwencji menedżerami zespołów często zostają osoby, które nigdy nie marzyły o roli liderskiej, co z czasem może skutkować frustracją – komentuje Agnieszka Czarnecka.
Brak elastyczności ścieżek karier stanowi jednak zagrożenie nie tylko dla sfrustrowanych menedżerów, ale także dla organizacji. Ryzykiem jest bowiem wątłe przywództwo i malejące zainteresowanie rolami liderskimi wśród młodszych pokoleń. W związku z tym, pracodawcy powinni podejmować działania ukierunkowane na ulepszanie procesu selekcji przyszłych menedżerów, wzmacnianie dojrzałości obecnej kadry liderskiej oraz tworzenie alternatywnych ścieżek karier.
Raport Hays Poland „Kondycja menedżera 2026” powstał na bazie odpowiedzi zebranych metodą CAWI w okresie od marca do kwietnia 2026 roku. Publikacja zawiera wyniki badania, w którym udział wzięło ponad 200 osób pełniących funkcję kierowniczą. Raport jest dostępny tutaj.